Falso capo

Capo falso

Nel trambusto quotidiano del lavoro, non abbiamo tempo di pensare a ciò che ci guida o ai nostri KPI. Poi, all’improvviso, arriva il «momento della verità»: ci rendiamo conto di essere completamente inefficienti. E iniziamo a «pedalare» ancora più velocemente, aumentando il ritmo, aumentando il numero di cose da fare — l’importante è che chi ci circonda non si accorga che la nostra attività è solo un’imitazione di un’attività tempestosa.

FUMO CON FUMO

In una grande holding è apparso un nuovo direttore generale. Affascinante, sempre impegnato, ha involontariamente suscitato il rispetto dei suoi subordinati.

Il capo ha immediatamente dato vita a una raffica di attività: ha programmato diverse riunioni al giorno, ha generato compiti al volo, ha cambiato la struttura organizzativa tre volte in sei mesi, ha assunto consulenti che hanno scosso tutte le forme di reporting e pianificazione. Le funzioni dei dipendenti furono riviste, le descrizioni delle mansioni furono riscritte.

E non c’era tempo per il «lavoro da fare»: alcune persone erano perse in riunioni, altre stavano padroneggiando nuovi programmi, elaborando programmi e strutture. Ieri un seminario, oggi una sessione di brainstorming, domani una sessione di formazione. Il team era letteralmente impigliato in una ghirlanda di cose che non avevano alcun rapporto diretto con il profitto, la produttività o la qualità del lavoro. La gente restava in ufficio fino a notte, e il manager riferiva «al centro» come aveva rallegrato questo regno assopito, come tutto era stato rinnovato, riavviato, migliorato….

L’azienda ha tremato per due anni, poi l’energico manager si è trasferito con successo in un’altra grande azienda — naturalmente per più soldi, perché per due anni di «duro lavoro» si è guadagnato un’altra bella riga nel suo curriculum e ha aumentato il suo valore di mercato.

E IL RE È NUDO!

Oggi manager di questo tipo non sono rari. Dal punto di vista della teoria del management, le loro azioni sembrano corrette, tutto ha una spiegazione, tutto è logicamente strutturato, proprio come in un libro di testo: montagne di piani, relazioni, strutture, missioni, programmi, studi di casi aziendali…..

Ma in termini di business reale, non c’è alcun ritorno. Sia il manager che i suoi subordinati spendono una quantità pazzesca di tempo per quello che io chiamo «prodotto fittizio-dimostrativo»: fittizio perché non ha contenuto, è una finzione assoluta, e dimostrativo perché il manager dimostra a tutti (ai suoi superiori, alla sua cerchia ristretta e, soprattutto, a se stesso) che sta lavorando.

I dipendenti si chiedono: «Ma il capo non vede che tutto è sprecato? Siamo già in piedi e i risultati sono nulli!». E il manager si sta solo… difendendo. Ha accettato un lavoro per il quale non è pronto: non sa davvero cosa fare, non è in grado di risolvere i problemi che l’azienda sta affrontando. Cosa prova una persona in una situazione del genere? Ansia, preoccupazione, paura: teme che gli altri notino la sua incompetenza, la sua incapacità professionale. Ma la cosa più importante è che non riesce ad ammettere a se stesso di non essere in grado di risolvere un compito molto specifico e reale, in base al quale è stato assunto (ad esempio, ridurre i costi di produzione, aumentare le vendite, aumentare i profitti, creare un nuovo prodotto, entrare in nuovi mercati, ecc.) In una parola, «il cappello sbagliato».

Il termine «difesa psicologica» è stato coniato per la prima volta da Freud. Che cos’è? Quando abbiamo paura di affrontare la verità, mettiamo una sorta di barriera protettiva, un filtro, tra noi e la realtà. Attraverso questo filtro facciamo passare solo le informazioni che ci fanno comodo, mentre il resto lo blocchiamo o lo distorciamo a tal punto da non costituire più una minaccia per noi.

Il nostro eroe protegge innanzitutto la sua autostima. Da qualche parte, in fondo alla sua mente, si rende conto di essere inefficace. Ma questo lo spinge solo ad accelerare il ritmo, ad aumentare il numero di documenti, a non dare tregua né a se stesso né agli altri. L’efficienza reale diminuisce, mentre cresce il «coefficiente di imitazione dell’attività turbolenta». Ma il manager ha qualcosa da presentare a se stesso e agli altri.

RIDOTTE DIFESE

Esistono molti tipi di difesa e ognuno ha la sua: può essercene un intero complesso, ma una, di norma, è quella principale, «preferita».

Per il nostro manager, le difese principali sono l’intellettualizzazione, la razionalizzazione e la moralizzazione.

Intellettualizzazione

Il capo fa continuamente riferimento a fatti nuovi e poco conosciuti, a ricercatori stranieri, all’esperienza mondiale: in una parola, fa di tutto per guardare «avanti al mondo». L’intellettualizzazione è il linguaggio della ragione, dei termini, dei numeri. Ad esempio, vogliamo capire cosa pensano le persone di un’azienda. Misureremo il loro impegno in percentuale, useremo formule speciali, compileremo tabelle. Poi i dati saranno trasformati in grafici, diagrammi, competenze, programmi, budget e così via. E in questa «polvere di stelle» i dipendenti si perdono, rendendosi conto di essere chiaramente «al di sotto delle aspettative». Ed è imbarazzante non chiedere di nuovo, perché il capo è sempre così occupato e concentrato. L’unica cosa che rimane è un complesso silenzioso…

Il collega di ieri può essere nel ruolo di un capo di questo tipo: non appena è «andato in promozione» e ha preso il posto del capo, è improvvisamente cambiato completamente — ha iniziato a «farsi furbo». I sottoposti non riescono a capire perché una persona abbia improvvisamente subito una tale metamorfosi: ieri parlavano la stessa lingua, oggi è un accademico… Forse perché si sente a disagio sulla nuova sedia?

Diffidate di chi si lamenta della mancanza di tempo: vi ruba il vostro.

Hugo Steinhaus

Razionalizzazione

Esiste una legge di Vygotskij: «l’unità di affetto e intelletto». Secondo questa legge, l’attività intellettuale può essere veramente fruttuosa solo se tocca la nostra sfera emotiva: dobbiamo essere interessati, dobbiamo avere desideri, eccitazione, esperienze reali — e allora possiamo far rotolare le montagne.

Le emozioni sono il nostro carburante energetico. Ma quando ci difendiamo, ci isoliamo dalle nostre emozioni, altrimenti l’ansia e la paura iniziano a tormentarci. Si accende il meccanismo della razionalizzazione e iniziamo a cercare spiegazioni per le nostre azioni, a costruire relazioni di causa-effetto, a fornire argomentazioni — perché, cosa e come, in una parola, a «fare un giardino». Ma in tutto questo non c’è vita reale, non c’è tensione emotiva, tutto è emarginato e molto lontano dalla realtà.

Moralizzazione

Cerchiamo di giustificare le nostre azioni con norme morali, valori, obiettivi, slogan. Ad esempio: «Siamo una squadra, dobbiamo agire uniti…», «Siamo tutti sulla stessa barca…», «C’è qualcosa davanti a noi…». Non è chiaro dove stiamo navigando, perché siamo insieme, ma tutto questo è circondato da parole altisonanti sull’amicizia, l’uguaglianza e la fratellanza. Oppure: «Non dobbiamo pensare ai soldi, ma alla nostra missione…». — Il piano di vendita non è stato realizzato e il team è impegnato a elaborare la missione. I moralismi fanno sentire i dipendenti ancora più vuoti e distaccati.

NELLA STESSA BRIGLIA

Come reagiscono i subordinati alle azioni del loro supervisore? Alcuni se ne vanno immediatamente, rendendosi conto dell’inutilità di ciò che sta accadendo e non volendo prendervi parte. Quelli che restano, e sono la maggioranza, li dividerei in tre gruppi.

Compagni

Hanno esperienza di lavoro efficace, sono abituati a ottenere risultati, sono sinceramente preoccupati per l’azienda e quindi cercano di sostenere il manager, sperando che tutto cambi presto. Come il capo, per qualche tempo non si rendono conto che quello che stanno facendo è inutile e si trovano anche loro in uno stato di difesa. Si lasciano coinvolgere nella corsa che il capo sta conducendo e non hanno il tempo di fermarsi a pensare dove stanno correndo e perché.

Infettati

Di norma, si tratta di giovani che hanno appena iniziato la loro carriera. Sono coinvolti nella creazione di un prodotto fittizio e dimostrativo, non avendo alcun dubbio che questo sia il vero lavoro: non sanno che esiste un’altra strada. Supponiamo che un giovane specialista arrivi in un’azienda e gli venga proposto di realizzare relazioni su problemi inverosimili. Ma tutti intorno a lui lavorano così. E presto diventa «come tutti gli altri».

Cinici

Vedono che tutto ciò che accade è una completa finzione e ne approfittano deliberatamente per «tagliarsi i cavoli». Ad esempio, un manager insicuro, imitando un turbinio di attività, sviluppa nuovi standard aziendali. Il cinico capisce perfettamente che questo non cambierà nulla, in realtà, ma è pronto a stare al gioco del capo, perché paga bene e si può fare una buona carriera.

Non c’è mai un grande affare senza una grande sfida.

STRATEGIA SMART

Se ci sentiamo a disagio sul lavoro, dovremmo chiederci: quello che faccio ha senso, porta soddisfazione o qualche beneficio agli altri? E non si tratta di parole d’ordine: il non senso dell’esistenza è la cosa peggiore che ci possa capitare.

Vediamo che il leader si difende, ma noi che posizione assumiamo? Se anche noi ci stiamo difendendo, da cosa ci stiamo difendendo, cosa non riusciamo a gestire e cosa dovremmo fare?

Diciamo che sono un compagno di viaggio: sostengo il leader e se la sua squadra si difende, mi difendo insieme a lui. Ma non posso andare avanti così a lungo, perché so come si lavora e voglio lavorare davvero. Quindi forse dovrei avere una conversazione aperta con il mio capo ed esprimere la mia opinione: «Sai, questo compito è praticamente impossibile. Ho studiato la situazione, è davvero così… Puoi fare questo e quello…». E poi agire in base alla propria strategia di vita, ai propri valori, alle proprie percezioni.

Se sono uno di quelli che abbiamo definito infetti, dovrei pensare se è arrivato il momento di cimentarmi in una vera attività, per preservarmi come persona, come professionista. Ma per farlo, potrei dover rinunciare a un buon stipendio — e sono pronto per questo?

Il cinico, a prima vista, è il più facile: capisce perfettamente cosa sta sopportando. Ma anche la sua pazienza finisce. Se il nostro lavoro è privo di significato, non importa quali difese costruiamo, prima o poi arriva una sensazione di vuoto. Questo vuoto si ripercuote sul nostro umore e sulla nostra salute: da qui la depressione e i disturbi psicosomatici, anche nei cinici.

Naturalmente, i meccanismi di difesa possono essere non solo dannosi, ma anche benefici. Immaginiamo che un chirurgo smetta improvvisamente di isolarsi dalle proprie emozioni e cominci a sentire davvero che sta tagliando una persona viva, e a soffrire per questo. Sarebbe in grado di eseguire l’operazione normalmente? Usiamo continuamente le nostre difese: se siamo di cattivo umore, mangiamo caramelle per addolcire la nostra vita, e per alleviare lo stress andiamo a fare shopping. Se succede qualcosa di più grave, al primo momento non ci crediamo, neghiamo che possa essere vero. Anche la negazione è una forma di difesa.

Ma la difesa va bene entro limiti ragionevoli, non può essere l’unica linea di comportamento. Quando si tratta di questioni di principio, non bisogna difendersi, ma agire.

Partecipare o non partecipare a una gara «finto-dimostrativa» senza senso — ognuno decide per sé: uno cercherà di rompere il «guscio protettivo» della testa, un altro scriverà una lettera di dimissioni, il terzo continuerà a fare il suo lavoro, e così via. Ma il solo fatto di capire come funzionano i nostri meccanismi di difesa ci dà l’opportunità di comprendere ciò che sta accadendo a noi e intorno a noi, per poi prendere con calma e buon senso una decisione che ci proteggerà davvero dall’autodistruzione, dalla depressione, dalla «deprofessionalizzazione» e ci darà la possibilità di cambiare in meglio la nostra vita.