Immaginate di essere stati invitati a giocare a carte. Arrivate in una stanza dove ci sono quattro tavoli con quattro persone sedute ad ogni tavolo. Vi sedete a uno di essi, vengono distribuite le carte ai giocatori e vengono spiegate le regole del gioco al vostro tavolo. Si tratta del noto gioco del flipping fools, dove la briscola batte tutti e l’asso è il principale. Si gioca con piacere, si sa come lanciare e rimbalzare correttamente, ma dopo qualche partita si deve passare al tavolo successivo in senso orario. Lì si gioca a un altro gioco di carte e tre persone ne conoscono le regole, ma voi no. È vietato chiedere informazioni sulle regole. Si inizia a giocare carte a caso e, naturalmente, si perde la prima volta e la seconda. La terza volta, a meno che non siate dei completi idioti, iniziate a guardare il gioco per capire le regole. Si scopre che giocano a «ventuno»! E una volta capite le regole — evviva, evviva! — si entra nel gioco e si può anche vincere.
Poi si passa al tavolo successivo. Siete già preparati mentalmente per il «flip fool» e il «ventuno», ma al terzo tavolo non c’è nessuno dei due, e le stesse carte vengono usate per giocare qualcos’altro. Anche in questo caso, non si può chiedere! Si può solo osservare per imparare le regole. Si scopre che in generale il sei è la carta più bella, più piccolo è il taglio — più bella è la carta. Quando finalmente lo si capisce, il gioco diventa molto più eccitante.
Che assurdità, direte voi. Quando vado da qualche parte a giocare, mi informo sempre prima su cosa sto per giocare, perché ci sono regole chiare per ogni gioco.
Ma la storia delle carte non è affatto un’assurdità, è un esercizio di un seminario sulla cultura aziendale. Perché quando si va a giocare a carte o a guardare l’hockey, si conoscono in anticipo le regole del gioco, ma quando si viene a lavorare in un’azienda o in un’organizzazione, spesso non ci si pensa, perché sembra che non ci siano regole: solo lavoro e lavoro! Non prestano attenzione al fatto che in ogni organizzazione possono esistere non solo regole scritte su come comportarsi, cosa indossare, cosa è accettato e cosa è condannato, ma anche regole non scritte, non meno rigide.
La prima e principale legge dell’esistenza effettiva nelle diverse culture aziendali è stata formulata molto tempo fa: «Non si entra in un monastero straniero con il proprio statuto! Esiste un piccolo numero di organizzazioni in cui tutte le regole sono prescritte. Per esempio, McDonalds. Ci sono anche minatori a cui viene spiegato tutto per iscritto a livello di sicurezza. Ma ancora, a livello di relazioni umane e di regole decisionali, di simpatie e antipatie, esistono norme non scritte, e non sono scritte perché è semplicemente impossibile prescriverle! È una questione molto delicata. Non si può imparare e spesso non si può formulare, qui ci si affida solo alla propria esperienza. Deve essere osservata, come in questo esercizio con le carte. Quindi, prima di farvi conoscere, prima di attirare l’attenzione su di voi con suggerimenti, miglioramenti, cercate di capire come funzionano le cose qui.
Uno dei retaggi della mentalità post-sovietica è una sorta di sciovinismo, la persistente convinzione di molti dei nostri cittadini che siamo noi a dover essere compresi da tutti e non il contrario. Vale la pena almeno osservare come si comportano alcuni turisti all’estero. Lo stesso vale per il lavoro. Vi suggeriamo di trattare ogni nuova azienda in cui venite a lavorare come un nuovo Paese, con le sue leggi e le sue regole non scritte. Forse in questo «Paese» non invano tutti vanno dalla segretaria Lidochka con scatole di dolci, anche se il direttore può farne a meno. Ma Lidochka sa molte cose e può dirvi qualcosa che influenzerà il vostro processo decisionale. Oppure scoprirete perché tutti scavalcano Nikolai Petrovich: perché Nikolai Petrovich impone a tutti il suo aiuto, ma se lo accettate, diventerete dipendenti da lui per molto tempo.
Nelle nostre sessioni di formazione, svolgiamo esercizi specifici di questo tipo, diamo un’idea delle regole di certe culture e ne descriviamo il funzionamento. Provate a esplorare un’altra cultura e voi stessi. Se doveste descrivere il mondo di un altro Paese, a cosa prestereste attenzione? Lo stesso vale in questo caso. All’inizio comportatevi in modo neutrale e amichevole, osservate attentamente e solo dopo prendete delle decisioni. Questo può richiedere da tre giorni a un anno, a seconda delle «alte sfere di potere» che raggiungete. Questo vi renderà la vita più facile in molti modi.
Dobbiamo porci domande come queste. Quali sono le regole del processo decisionale? Esistono norme su come ci si deve presentare e su cosa si indossa? Quali comportamenti sono incoraggiati dalla direzione e quali no? Chiedete delle leggende dell’azienda e ascoltate le storie dei suoi eroi. Per quali comportamenti sono famosi? C’è un cartone animato intitolato «Gli Incredibili» che racconta di un supereroe costretto a vivere la vita di una persona comune. Il supereroe, che aveva passato la vita a salvare le persone, iniziò a lavorare in una compagnia di assicurazioni. Volevano licenziarlo in continuazione perché aiutava sempre le persone a ottenere l’assicurazione, spiegando loro i punti deboli della legge. E ogni volta i dirigenti gli spiegavano che era un completo idiota e che stava danneggiando l’intera operazione. In questo caso c’è uno scollamento di valori e culture.
Secondo Larry Constantine, che ha sviluppato una classificazione della leadership, esistono quattro tipi di cultura. Quella gerarchica, in cui Kolya è caduto, in cui il capo ha sempre ragione e le sue azioni non vengono discusse. È la più stabile, la più macchinosa: uno in cima, due sotto di lui, per finire con decine e persino migliaia di persone in fondo. Le grandi aziende possono essere strutturate in questo modo, in particolare quasi tutte le banche.
Quella da cui proviene è definita «imprenditoriale», ovvero «carismatica», ovvero «sincrona». In questa cultura c’è necessariamente un leader brillante, vengono incoraggiate le idee, l’iniziativa, gli orari di lavoro irregolari e una generale attenzione ai risultati. Il terzo tipo è un’organizzazione aperta, in cui tutto è organizzato democraticamente e nessuna decisione viene presa finché tutti non ne discutono e non si giunge a un accordo. E le persone «gerarchiche» infelici, entrando in una cultura aperta, ogni volta non riescono a capire chi dovrebbe essere pressato a prendere una decisione. Chi è il responsabile? E non si può fare pressione, perché si deve comunque votare.
Per esempio, i manager di alcune società di rete sono responsabili nelle loro aziende, ma quando si riuniscono sono tutti uguali e in quel momento devono prendere una decisione coordinata. In questo caso devono essere d’accordo e non cercare di dimostrare chi è il più forte. Tutti sono sullo stesso piano.
E infine, l’organizzazione «a petali»: oggi ce ne sono sempre di più. C’è un certo centro organizzativo e un gruppo di specialisti che non sono collegati tra loro in alcun modo. Ad esempio, un’agenzia di traduzione o un fornitore di servizi con una sala di controllo. Qui i dipendenti spesso non si conoscono nemmeno di vista e non ci sono eventi aziendali per sviluppare lo spirito di squadra. Ognuno ha la propria area di lavoro e non ci sono relazioni. Chi arriva qui da una cultura aperta non capisce come si possa lavorare da soli. Gli autori di sceneggiature per serie televisive e libri comunicano solo con il loro editore. E se arriva qui una persona abituata a vivere una vita amichevole e «carismatica» in redazione, dove si discute di tutto e ogni articolo è il prodotto di una creatività collettiva, qui può sentirsi sola.
Pertanto, sedendosi al tavolo e ricevendo le carte (dopo aver ottenuto un lavoro e aver ricevuto il primo incarico), cerca di stabilire quali sono le regole da rispettare.
E se questa non è la vostra prima esperienza lavorativa e avete già lavorato da qualche altra parte nella vostra vita, probabilmente vi renderete conto di quale cultura volete lavorare e di quale cultura odiate anche solo stare.
Il motivo per cui ci sentiamo a nostro agio in alcune culture e non in altre può essere spiegato non solo dalle abitudini, ma anche dalle esperienze infantili. Chi è cresciuto con un padre colonnello o si trova bene in una cultura gerarchica, o capisce come funziona, o la odia.
Ma anche in tempi turbolenti di crisi, il mio consiglio è che non appena avete l’opportunità di andare in una cultura più vicina a voi, andateci. A volte entrare nel vostro ambiente è più importante del denaro. Perché il denaro scomparirà quando le persone cominceranno a compensare l’insoddisfazione per il lavoro facendo shopping, mangiando, bevendo o pagando le cure in una clinica per nevrosi. Fate in modo che sia un ambiente in cui fiorite e date più frutti di uno con cui dovete lottare.
GIOCO SU UNA CROCE Nikolai lavorava con successo in un’azienda che produceva finestre di plastica. Ma ha dovuto cambiare lavoro. Nell’azienda precedente si lavorava praticamente senza orari: non importava a che ora si venisse al lavoro, l’importante era il numero di vendite effettuate. Si pagava solo a cottimo e il bonus per i risultati superava di gran lunga lo stipendio. E se Kolya non si fosse trasferito a vivere con la sua ragazza preferita in un altro quartiere di Mosca, non avrebbe mai cambiato lavoro. Così trovò un’azienda simile non lontana dalla sua nuova casa e vi trovò lavoro. Il primo giorno di lavoro, Kolya si presentò al lavoro alle dodici. Era molto contento: mentre si recava al lavoro dalla metropolitana trovò un negozio in riparazione e offrì i suoi servizi ai proprietari. Il secondo e il terzo giorno corse di nuovo a promettere indirizzi prima del lavoro. Ma il terzo giorno fu accolto sulla porta di casa da un nuovo capo, che gli chiese severamente: «Che ora è? E dove vai?». Kolya cercò di giustificarsi, ma il capo lo interruppe: «La tua giornata lavorativa inizia alle 10! Non hai ancora superato il periodo di prova e sei già in ritardo!». Kolya non capiva cosa stesse succedendo. Era solo il suo terzo giorno di lavoro ed era già in conflitto con i suoi superiori. Si avvicinò al suo nuovo collega, che era seduto al tavolo di fronte, e gli disse: «Ma ti rendi conto che questo stronzo mi ha sgridato!». Il collega annuì e la sera Kolya fu convocato dal suo capo che lo aggredì: «Oh, anche tu mi urli contro!». Kolya era completamente sconcertato: «Perché mi sgridi? Ho venduto circa
Più il capo si fidava del dipendente, più possibilità aveva di ottenere l’ordine. E si fidava non solo delle sue prestazioni e delle sue qualità lavorative, ma anche della sua lealtà; doveva essere sicuro che il dipendente non avrebbe detto a nessuno nulla di inutile. E il capo non era interessato a che i dirigenti ricevessero ordini dall’esterno. Di conseguenza, Kolya si trovò di fronte a un dilemma. O dire: «Non posso lavorare in queste condizioni!» — e partire per l’azienda BTC, che lavora con i clienti e non con i grossisti. Oppure rendersi conto che qui ha reali prospettive di crescita salariale e questo lo motiva ad accettare le regole dell’organizzazione in cui è entrato.
